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Bogner Training & Consulting  |  E-Mail: info@consultingtrainers.de  |  Online: http://www.consultingtrainers.de

Vom Wollen, Können und Dürfen

In jedem unserer Führungskräftetraining stellt sich früher oder später auch die Frage, woran es liegen könnte, dass der eine oder andere Mitarbeiter trotz der „Mühen seiner Führungskraft als Personalentwickler" nicht den gewünschten (Vertriebs-)Erfolg erbringt.

Und die Antwort der Teilnehmer auf die nunmehr verkürzte Frage „Warum tut der Mitarbeiter nicht das, was er "eigentlich tun sollte"?" heißt häufig:

„Entweder kann der Mitarbeiter nicht oder er will einfach nicht!"

Doch was heißt das nun im Detail? Scheitert dieses Können an nicht durchgeführten Fachschulungen, an Wissenslücken, die schnell zu beheben wären, fehlen gewünschte Kompetenzen, die so ohne weiteres auch nicht zu erlangen sein werden, oder widersprechen unsere Erwartungen an den Mitarbeiter dessen bevorzugten Verhaltenspräferenzen.

Will der Mitarbeiter nicht, weil ein negativer Glaubenssatz ihn bremst oder ist er einfach nur (frisch) demotiviert und will seine Führungskraft eins auswischen? Hat die aktuelle Motivationslage etwas mit dem Unternehmen zu tun, oder liegen die Gründe in der privaten Sphäre?

Das Spannungsfeld für den Erfolg

Hat der Mitarbeiter den Nutzen, den er durch sein Tun stiften könnte, verstanden? Welche Motive treiben den Mitarbeiter in diesem Zusammenhang (nicht) an. Welche Werte sind ihm wichtig? Wie kommt der Verkauf darin vor? Welchen Anteil hat die Führungskraft daran, ob der Mitarbeiter (un-)motiviert ist? Trifft die Führungskraft den „richtigen Ton", indem sie so kommuniziert, wie es der Mitarbeiter in seinen Verhaltenspräferenzen bräuchte?

In diesem Zusammenhang zitieren wir gerne Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), der schreibt:

„Behandle die Menschen so, als wären sie, was sie sein sollten, und du hilfst ihnen zu werden, was sie sein können"

Bevor Sie also mit dem Mitarbeiter seinen persönlichen Erfolgsplan entwickeln, sollten Sie diesen und weiteren Fragen auf den Grund gehen.

Nicht zuletzt die „neuen" Herausforderungen, die die Märkte und Kunden an die Mitarbeiter direkt oder indirekt stellen, erfordern von den Führungskräften erweiterte Kompetenzfelder, Fertigkeiten und ein deutlich erweitertes Verhaltensrepertoire. Insbesondere für Führungskräfte bekommen die Kompetenzfelder „Beziehungskompetenz" und  „Strukturkompetenz" eine völlig neue Bedeutung.

Das Kompetenzfeld „Strukturkompetenz" beinhaltet für die Führungskraft insbesondere die Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten, den Berater unter Berücksichtigung aller relevanten Themen - insbesondere im Sinne einer jeweils stattfindenden Entwicklung des Mitarbeiters - durch das Gespräch zu führen.

Zur Unterstützung der Führungskräfte in Bezug auf dieses Kompetenzfeld ist eine genaue Beschreibung der gewünschten Führungsinstrumente hinsichtlich der Dimensionen Zielsetzung, Inhalte, Vorbereitung, Durchführung, etc. dringend zu empfehlen.

Führungsleitlinien - Beschreibung Mitarbeitercoaching 

Insbesondere für die Anwendung der Führungsinstrumente sollten den Führungskräften und Mitarbeitern entsprechende aufeinander abgestimmte Hilfsmittel zur Verfügung gestellt werden.

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Wollen Sie  als Führungskraft die entscheidenden Fragen stellen können, um so mit Ihren Mitarbeiten den nötigen Erfolg verbindlich planen zu können? 

 

Wollen Sie eine Weiterentwicklung Ihrer Beziehungskompetenz und Strukturkompetenz? 

 

Wollen Sie Hilfsmittel an die Hand, die Sie in Ihrer Ver3Führungsarbeit unterstützen?

 

Die Führungskraft als Coach


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Zuletzt aktualisiert
Die lernende Organisation
[ 07.04.2017, 18:30 Uhr ]